Верите ли вы в дураков? Чтобы подтолкнуть вас к нужному мне ответу, покажу одну прекрасную картинку. Сфотографировал как‑то по пути на работу.
И повторю вопрос: как, по‑вашему, существуют они, дураки‑то?
Вроде бы всё вокруг вопиёт об их присутствии. Что ни тронешь, на что ни глянешь — так и хочется воскликнуть: это ж каким идиотом надо быть, чтобы до такого додуматься! В общем, если на окружающую действительность посмотреть, то, получается, существование дураков — факт неоспоримый.
Или нет?
Возьмусь утверждать, что дураков не существует. Более того, если вы руководитель и верите в них, приготовьтесь к проблемам.
Тут ведь дело такое. За верой в дураков непроизвольно тянется убеждение, что решить проблему можно очень легко — попросту на работу их не брать. Нужно лишь один раз найти умного рекрутера, настроить, так сказать, фильтр на входе — и мы будем ограждены от всех этих проявлений сказочного идиотизма. Погоним недоумков поганой метлой, пусть трудоустраиваются к другим таким же.
Если бы эта схема была верна, то мир давно бы стал светел и чист: дураки вымерли бы как вид — по причине хронической безработицы. Естественный отбор в экономических реалиях.
Но не вымирают ведь. Значит, изъян в логике. И получается так: вы думаете, что посадили у ворот цепного рекрутера и превратили компанию в царство интеллекта, а потом вдруг рррраз — и ответственный сотрудник выпускает в мир унижающий компанию пресс‑релиз, пропускает в печать непроверенный макет или вообще забивает молотком то, что нужно было закручивать отвёрткой.
Как же так?
Давайте я задам вам один вопрос, а вы ответите себе как можно более честно. Скажите, приходилось ли вам самим ошибаться самым идиотским образом? Принять решение, а потом не понимать, как же вы могли такое допустить? Покрутить вдруг ручку не в ту сторону? Кинуться перебегать улицу перед носом грузовика? Потратить кучу денег на то, от чего сами разумно отговаривали знакомых?
Случалось? Так что же выходит — вы дурак?! Или тут что‑то другое?
Мысль, которую я хочу донести, проста и страшна одновременно. Не существует никаких «дураков». Все самые идиотские дела творят вполне себе обычные люди. Которые и до, и после этого могли быть вполне уважаемыми и компетентными специалистами. Просто в какой‑то момент что‑то пошло не так.
Человек существо сложное. Он может устать, не выспаться, заболеть, у него бывают проблемы в личной жизни — в общем, миллион причин, чтобы на какой‑то миг утратить бдительность и совершить феерический косяк. Особенно косякоопасны «суперсотрудники», которые ведут разом кучу всевозможных дел и отвечают за всё на свете. При перепрыгивании с задачи на задачу очень легко в какой‑то момент споткнуться — и всё пойдёт кувырком.
(Недавно я писал о проблемах с такими работниками — в заметке «Как лучшие сотрудники вредят вашей компании». Дополним её: «суперсотрудник» — это не только большая радость руководителя, но и потенциальная опасность.)
И снова: пока руководитель верит, что где‑то бродят некие ужасные «дураки», «косорезы», «тупни» и «рукожопы», он беззащитен перед реальностью. Он‑то считал, что все они где‑то там, далеко, а они вдруг выпрыгивают на него из‑за угла в родном офисе. Это больно. А иногда даже и смертельно.
Более того, это заблуждение влечёт за собой и управленческие последствия. Начинает работать такая логика: если сотрудник допустил серьёзную ошибку, значит, это дурак, который таки просочился к нам, несмотря на все препоны. А что до этого работал долго и хорошо — так маскировался ж, зараза! Но теперь явил наконец своё неумное лицо — и надо от него избавиться как можно скорее. И его покарать, и себя защитить.
Помните байку про руководителя, который не уволил сотрудника, чья ошибка стоила компании огромных убытков? Он сказал что‑то вроде: «Как я могу уволить человека, обучение которого мне только что обошлось в миллион?» Вот это и есть понимание простой истины: нет никаких дураков, идиотские поступки совершают самые обычные люди.
В общем, не верьте сказкам про дураков. Никто от идиотизма не застрахован, даже вы сами.
Хотите уменьшить риски? Придерживайтесь простых правил.
Проверяйте себя. Как‑то с коллегой‑редактором решили поэкспериментировать со взаимоконтролем. Мы готовили e‑mail рассылки, а перед отправкой свои письма друг другу показывали. И хотя оба на тот момент были уже весьма опытными в этом деле, те или иные проблемы находились в каждом тексте.
Ставьте задачи как можно более чётко. Это многократно обыграно в криминальных фильмах: босс хотел, чтобы персонаж уехал из города, и сказал своим людям: «Билли должен исчезнуть». Ну а те поняли это по‑своему…
Обязательно фиксируйте договорённости. Письмо со списком решений по итогам совещания — это не бюрократия. Это гарантия, что все участники останутся в едином смысловом поле.
Чётко обозначайте зоны ответственности. Самые нелепые идиотизмы происходят на стыке таких зон. Когда каждый думает, что за это отвечает кто‑то другой. Так, например, компании теряют доменные имена: отдел рекламы уверен, что за домен отвечают айтишники, айтишники — что это маркетинг следит, маркетинг ни про что такое не в курсе, а домен был зарегистрирован лично генеральным на почтовый ящик, который проверяется раз в полгода. А на корпоративный сайт в компании никто месяцами не заходит, потому что — зачем? Что им там читать?
Соотносите задачи и возможности тех, кому они поручаются. Есть старинный армейский метод — поймать первого попавшегося и сказать ему: «Рожай как хочешь, но чтобы к утру было». Этот метод даёт на выходе самый высокий процент идиотизмов. Не применяйте его, если вам действительно важен результат. Не поручайте ответственную работу заведомо некомпетентным сотрудникам, даже если они очень хорошие люди и горячо уверяют вас, что «всё будет тип‑топ».
Принимайте работу. Когда вы дали поручение, не поддавайтесь искушению просто спросить «Готово?» и, получив утвердительный кивок, успокоиться. Работа должна быть принята тем, кто ставил задачу. Это относится ко всему: и к написанию кода, и к сбору инструментов для выезда бригады ремонтников. Это не недоверие, это часть процесса. Как только вы решите, что «раз говорит сделано, значит, так и есть», внезапно окажется, что или не сделано, или, что вероятнее, сделано не так.
* * *
Если же ЭТО всё‑таки случилось — смотрите не на поступок и даже не на его последствия, а на причины и реакцию сотрудника. Именно это должно определять ваше отношение к его вопиющему косяку. Что привело к такой ситуации? Только ли он один виноват в этом? Сможет ли человек из‑за случившегося измениться, приложит ли он все усилия, чтобы такого не повторилось? Да? Значит, вы вложились в обучение. Нет? Ну что ж, значит, вам больше не по пути.
А все эти россказни про дураков забудьте. Это сказки для маленьких. Как Дед Мороз.
Опубликовано в HR-Journal.ru