Знаете, бывают такие сотрудники: умные, дельные, инициативные. Много успевают, тащат на себе целый воз задач. Пашут за семерых. Руководитель на таких нарадоваться не может — ну, если, конечно, понимает своё счастье.
Замечательные качества такого сотрудника особенно остро осознаются при его увольнении. Вдруг оказывается: чтобы заменить его одного, нужны два, а то и три «обычных». И логика ведёт руководителя ко вроде бы неоспоримому выводу: нужно набрать побольше таких гениев — и у компании дела пойдут в гору. Парадокс, но в этой логике скрывается изъян. Лучшие сотрудники показывают лучшие результаты, но снижают эффективность работы компании в целом.
Никакой мистики, всё очень просто: благодаря своим выдающимся качествам, эти люди способны решать задачи на неоптимизированных участках рабочего процесса. Там, где обычный сотрудник наглухо застрянет, чем привлечёт внимание руководства к проблеме, «гений» задачу решит. А процесс так и останется кривым.
Буквально на днях общался с коллегой, тот сетовал на уход замечательного менеджера. Говорит: «Я знал, что на ней много держалось, но даже представить не мог, до какой степени. Все её задачи пока что на себя перевёл; мне головы поднять некогда, почти только ими теперь и занимаюсь. Чтобы хоть как-то работать, стараюсь всё, что только можно, автоматизировать».
И дальше привёл замечательный пример. Одной из задач ушедшей сотрудницы была подготовка документов для партнёров. Она «электровеник», поэтому всё это занимало около пятнадцати минут. У «обычного человека», в роли которого оказался её руководитель, — минут сорок, а то и до часа доходило. Сорок минут времени руководителя — это очень много, поэтому задача была переосмыслена и автоматизирована. И в итоге стала решаться примерно за минуту — независимо от квалификации того, кто жмёт на кнопку «Подготовить документы». Процесс стал эффективным: сократился по времени и перестал зависеть от конкретных персон. Но если бы не увольнение, тот замечательный специалист до сих пор тратил бы своё недешёвое время на тупую, по сути, задачу.
Лучшие сотрудники — как джипы среди обычных машин. Вы прёте по бездорожью и радуетесь. Потом джип вдруг ломается — и вы обнаруживаете, что дороги-то так и не построили. Обычной дороги, по которой может катить хоть автобус, хоть скутер. И теперь вам уже не обойтись без трактора, который вытащит вас хоть куда-нибудь.
Значит ли это, что сотрудников с замечательными рабочими качествами нужно сторониться, а набирать только серых мышек? Снова неправильный вывод. Правильно — думать не о качествах сотрудника, а об эффективности процессов, в которые он включён. В фокусе внимания важно держать два момента:
- Высокие рабочие качества сотрудника могут маскировать проблемы процесса. Чем круче способности, тем через больший организационный бардак проберётся человек, сам при этом становясь его неотъемлемой частью.
- Предлагайте сотрудникам оптимизировать процесс. Как правило, людям не приходит на ум, что можно сделать что-то иначе, чем уже есть. А ещё неизбежно сопротивление изменениям. Поэтому вопрос должен быть не «скажите, что нам улучшить?», а «давайте посчитаем: на что уходит время в течение рабочего дня?». После чего уже думать, что и как можно в каждом случае оптимизировать.
И вот если ваших «лучших сотрудников» да на оптимизированные процессы — вы даже представить себе не можете, какие горизонты откроются. Вас уже никто не догонит.
Опубликовано в HR-Journal.ru